Pourquoi les OKR remplaceront demain vos objectifs

Les OKR – Méthode éprouvée, résultats continus ?

La méthode « Objectives & Key Results » ou OKR n’est pas née de la dernière pluie. Et vous en avez sans doute déjà entendu parler. 

Développée au sein d’Intel dans les années 1970 par Andrew Grove, elle sera exportée ensuite par John Doerr au sein de nombreuses entreprises. L’exemple le plus connu reste sans doute celui de Google, qui en a fait un élément central de sa culture d’entreprise, mais nombreux sont les géants du numérique à les avoir adoptés : LinkedIn, Netflix, Spotify, Uber…

Les OKRs ne sont toutefois pas limités à ce type d’organisation et sont transposables à différents contextes et secteurs. 

Le principe des OKR

Pensés comme un système mesurable destiné à améliorer la planification et l’exécution, les OKR permettent de garantir que toute l’entreprise concentre ses efforts sur des enjeux clefs pour l’organisation. 

Le principe est le suivant : 

• S’accorder sur une vision d’entreprise, qui donne un cap au collectif :

• • Déterminer les grands enjeux de l’entreprise : maximum 5 
  • Fixer les résultats clefs attendus, à considérer comme des jalons qui vous guideront vers l’atteinte de l’objectif : maximum 4 par objectif 
  • Déterminer les objectifs et résultats clefs des différents départements, voire des individus, qui viendront nourrir cette vision 

OKR : Une méthode éprouvée

Derrière ce système, se cachent des résultats étonnants.

Pour reprendre l’exemple développé par Google sur son site, Sears Holding Corporation – géant américain de la distribution, a mis en place les OKR en 2013. Les conclusions sont sans appel : sur un échantillon de 20 000 employés, même une utilisation minimale conduit à des niveaux de performance plus élevés. Les ventes horaires en centre d’appel ont augmenté de 8,5 % et les chances d’obtenir des performances élevées dans l’ensemble de la population sondée ont quant à elles augmenté de 11,5 %, par rapport aux performances du mois précédant l’application des OKR.

Plus important encore, le groupe de contrôle qui n’a pas utilisé d’OKR a réalisé en moyenne les mêmes ventes sur la période. Outre Sears Holding Corporation, il existe peu d’exemples chiffrés disponibles en accès libre, on peut cependant trouver maintes success stories à propos de leur mise en place chez Uber, Amazon, Netflix… 

Cela montre, si ce n’est un rapport de cause à effet infaillible, que les objectifs ambitieux, incarnés et à court terme sont les plus susceptibles d’améliorer la productivité. Les OKR, en tant qu’outil de gestion mobilisant ces concepts, seront donc un allié de taille dans une recherche d’amélioration de la productivité et feront certainement demain la part belle aux objectifs. 

Les limites des objectifs 

Le management par objectifs classique a bien vécu. Il nous semble que la méthode soit à dépoussiérer pour plusieurs raisons.  

D’abord, car les objectifs sont imposés – ce qui ne nourrit ni la motivation intrinsèque, ni la créativité, ni l’engagement des équipes.  

Les objectifs classiques sont lointains, à la fois en termes de calendrier et de praticité. Souvent définis pour l’année et détachés de l’activité des personnes concernées, ces objectifs restent un horizon fumeux qui met souvent les équipes en échec ou à distance. 

Enfin, les objectifs classiques peuvent conduire à des comportements parfois aux antipodes des intérêts de l’entreprise et de ses clients : 

• Vendre plus à tout prix, quitte à tordre la vérité sur le produit ou sa garantie ;  
• Demander à son client de ne pas émettre de réserve supplémentaire sur un chantier au risque de perdre sa prime ; 
• Insister auprès des clients, après un passage en SAV, pour qu’ils mettent bien une note de 9 minimum pour maintenir le niveau de Net Promoter Score ; 
• Mettre en place des rabais et ristournes, qui pèsent sur la marge, pour faire “le chiffre” du mois ; 
• … 

Les OKRs parviennent à contourner ces différents écueils en proposant une approche qui – si elle peut ressembler à la logique des « objectifs » – est en réalité radicalement différente.

Venez découvrir la recette !

Les OKR : pourquoi ça marche ? 

Romain Lhote, directeur marketing clients chez L’Equipe nous partage son retour d’expérience : « Les OKR ont permis deux choses à ce stade : rendre concrète la stratégie pour tous les métiers du pôle et mieux raconter notre histoire globale : aujourd’hui, on comprend mieux où l’on va en tant qu’équipe » 

La méthode des Objectives & Key Results présente en effet plusieurs atouts, qui viennent nourrir la performance collective : 

• Des OKR coconstruits au sein des équipes qui encouragent l’autonomie, le sentiment de maîtrise, le sentiment de motivation intrinsèque, ainsi que le sentiment d’appartenance 
• Des OKR très ambitieux ou « stretch goals », déconnectés de toute rémunération variable – prenant davantage la forme de challenges que d’objectifs au sens classique du terme – qui invitent à viser plus haut et lever les freins mentaux sur ce qu’il est possible d’atteindre (étude Dr. Edwin Locke) 
• Des OKR partagés devant tous qui confirment l’alignement de l’ensemble des équipes sur les grands enjeux de l’entreprise, et génèrent un effet d’engagement par la prise de parole en public 

Oui mais, comment ? 

Prenons le cas fictif d’ARTIZTIK, agence de communication et d’influence. Il s’agit d’abord de définir des enjeux stratégiques ambitieux au niveau de la direction en limitant à 4 ou 5, puis pour chaque, de s’atteler à définir des jalons chiffrés et mesurables pour y parvenir. Ces OKR stratégiques guideront l’agence pour toute l’année. Par exemple, un enjeu stratégique (ou « objective« ) de l’agence pourrait être : être identifiée comme la référence parisienne des agences de communication spécialisées dans la culture. Plusieurs « key results«  pourraient y répondre : 

• KR 1 : Les entreprises d’art et/ou les institutions culturelles représentent +80% du chiffre d’affaires 
• KR 2 : Les équipes ont récolté +30% de recommandations clients dans le secteur visé par rapport à l’année dernière 
• KR 3 : Au moins 5 acteurs du monde culturel ont fait une vidéo virale (+500 000 vues) sur une opération ARTIZTIK 

Une fois ces OKR définis, un temps de discussion entre la direction et les équipes est organisé afin de s’aligner sur les grands enjeux de l’entreprise et de définir les OKR des pôles. Filons l’exemple développé plus haut : comment les pôles peuvent-ils contribuer à faire d’ARTIZTIK la référence parisienne des agences de communication spécialisées dans la culture et aux key results liés ? 

Plusieurs OKR tactiques sont imaginables en fonction des métiers, mais voyons comment répondre au premier KR stratégique « Les entreprises d’art et/ou les institutions culturelles représentent +80% du chiffre d’affaires » pour le pôle créatif de l’agence :  

• O 1 : Les pitchs ont atteint un taux de transformation de 50% sur les organisations cibles à fin 2024 
  • KR 1 : Le « client miroir » a été défini d’ici la fin du Q1 (premier trimestre) afin d’augmenter la pertinence des candidatures sur les appels d’offre art & culture 
  • KR 2 : Les REX post appels d’offre auprès des équipes sont systématisés d’ici la fin du Q1 
  • KR 3 : 10 appels d’offre ont été remportés sur les clients cibles au cours du Q1
• O 2 : La nouvelle identité visuelle marque les esprits des institutions culturelles et dresse l’agence en pionnière de X ou Y tendance
  • KR 1 : 3 partenaires directeurs artistiques et/ou institutions culturelles ont transmis leurs retours sur les propositions d’identité visuelle 
  • KR 2 : La nouvelle identité visuelle a été validée au 25 février

Ces deux objectifs tiennent compte du fait que ce pôle doit, entre autres, parler à et convaincre les organisations cibles avec des propositions commerciales taillées sur mesure, au fait des tendances, pratiques et besoins du secteur, et une identité de marque qui attire les clients de demain. 

Une fois ces Objectives et Key Results définis pour l’ensemble des pôles et des enjeux stratégiques, le trimestre ou « quarter » commence, les équipes reportent ces OKR sur leurs outils de suivi quotidiens (Monday, Trello, Planner…) et suivent leurs avancées avant de pouvoir en faire le bilan en fin de période à l’aide d’une notation. 

Spoiler alert : les OKR n’ont que très rarement un taux de réussite de 100% ! Une bonne performance est plutôt autour de 0,6 ou 0,7 sur 1. Rick Clough (Google) nous partage d’ailleurs : « If you are certain you will nail it, you’re not pushing hard enough! » 

En somme, les OKR permettent de ramener du sens et du focus dans l’action quotidienne. Les OKR sont plus « incarnés » que les objectifs plus classiques, facilitant leur prise en mains. Les OKR « concrétisent » le chemin à parcourir. Ainsi les collaborateurs ont la sensation de participer plus activement au projet global. Bref, vous l’aurez compris, c’est une méthode que l’on apprécie ! 

Alors, prêts pour passer à l’action ? 

Stay tuned pour en savoir plus.