Souvent brutale, pas toujours anticipée (et anticipable), la crise de trésorerie reste une des causes principales de stress des dirigeants, à fortiori de PME. Une crise de trésorerie est avant tout une… crise. Dès lors, elle nécessite de focaliser son action sur les solutions disponibles, rapides et efficaces, avant de s’attaquer aux causes systémiques, souvent plus longues à résoudre. Explications.

En temps de crise de trésorerie, chaque décision financière devient cruciale. Pour assurer la pérennité de votre entreprise, trois points méritent une attention particulière :

• la restauration de la rentabilité,
• le financement des investissements
• la maîtrise du Besoin en Fonds de Roulement (BFR).

Comme dans toute crise, lors d’une crise de trésorerie, l’action doit donc se focaliser sur ce qui peut être engagé immédiatement et qui peut produire un résultat rapide.

• Si la restauration de la rentabilité est essentielle, elle procède généralement de transformations substantielles du business model, qui peuvent prendre du temps.
• Dans la même idée, le financement des investissements suppose une renégociation avec les financeurs.

La maîtrise du BFR, reste donc le levier à privilégier à court terme.

Comment réduire l’impact du Besoin en Fonds de Roulement ?

Le BFR, c’est quoi ?

La littérature de gestion en donne la définition suivante : « la somme des ressources financières à mobiliser pour financer les besoins engendrés par le cycle d’exploitation de l’entreprise. »

Le BFR traduit la différence entre …

• L’actif circulant (ses créances clients par exemple, qui constituent une dette à son égard, ses stocks invendus …)
• Et le passif circulant (comme les dettes fournisseurs par exemple …).

L’explication en vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=CqgQ90ioW6c

En d’autres termes, il représente les ressources financières à mobiliser pour maintenir la fluidité des opérations quotidiennes de l’entreprise. Plus rarement, le passif circulant excède l’actif circulant et génère donc un excédent de ressources. C’est parfois le cas dans la distribution, lorsque le fournisseur est payé à 60 jours et que le client paie cash.

Une notion, souvent contre-intuitive, est que le BFR évolue de façon exponentielle avec l’activité de l’entreprise :

• En phase de développement, les besoins augmentent et la crise de trésorerie peut intervenir alors même que la rentabilité de l’entreprise augmente,
• Une baisse d’activité génèrera des ressources de trésorerie, alors que la rentabilité de l’entreprise sera affectée négativement.

Au premier rang de ces ressources financières à mobiliser se trouve la trésorerie de l’entreprise. La crise de trésorerie est donc le symptôme de l’incapacité de l’entreprise à financer son cycle d’exploitation sur ses ressources propres.

A partir de là, 3 pistes sont actionnables :

• Faire baisser l’actif circulant
• Augmenter le passif circulant
• Mobiliser des instruments de trésorerie externes

Quelques ressources : 

Formation gestion de trésorerie (BPI France)

Formation pilotage du BFR (BPI France)

Actions sur l’actif circulant

Diminuer le montant des créances clients

Emettre ses factures au plus vite. Toute prestation ou livraison doit être facturée dès que possible pour être réglée au plus tôt. Cela paraît évident, mais cela suppose une organisation fluide entre les opérations (qui donnent le « bon à facturer ») et l’administration. Travailler ces « process internes » permet souvent de gagner plusieurs jours dans le délai de règlement moyen.

Mettre en place un système de relance efficace des factures impayées. C’est la priorité. Se faire payer des factures exigibles constitue l’action la plus efficace (et la moins chère pour alléger son besoin de trésorerie). Pour cela, il faut agir avec méthode :

• Classer l’ensemble des factures en fonction de leur ancienneté et de leur montant
• Automatiser autant que possible les processus de relance
• Mobiliser les collaborateurs, notamment commerciaux, pour accélérer le process de recouvrement (pour cela il faut discuter avec eux d’un plan d’action clair)
• Mettre en œuvre un pilotage rigoureux (et pérenne)

Revoir les conditions de règlements des nouveaux clients (et renégociation des contrats en cours)

• Les conditions de règlement sont parfois le parent pauvre de la négociation commerciale, il est essentiel de travailler avec l’équipe commerciale sur ce point et mettre en œuvre des règles claires.

Prendre des acomptes systématiquement (ou faire évoluer le %)

• Dans la même idée, des règles claires d’exigence d’acomptes doivent intégrer la négociation commerciale.

Proposer des escomptes pour paiement anticipé

• Pour les factures qui ne seraient pas immédiatement exigibles, un escompte pour paiement anticipé peut être proposé (néanmoins, cette pratique a un impact direct sur la marge, et donc la rentabilité)

Quelques ressources :

Formation au recouvrement (BPI France)

Recouvrement des créances clients (panorama BPI France)

Diminuer la valeur des stocks d’en-cours et de produits-finis (distribution / industrie)

Cette rubrique mériterait un développement en soi (en plusieurs tomes ;-)), tant le sujet peut être technique et très spécifique selon les entreprises. Nous n’en présentons ci-dessous que quelques principes généraux.

Produits finis : mettre en place des opérations commerciales de déstockage

• Le stock invendu peut peser lourdement sur le BFR, à fortiori la partie du stock la plus ancienne (qui a déjà été payée aux fournisseurs). L’équipe marketing doit être mobilisée à ce niveau pour imaginer et mettre en œuvre les actions qui permettront la commercialisation de ce stock (y compris avec un rabais important).

En-cours : revisiter les conditions de mise en stock

• Sur ce point, ce sont les conditions de mise en stock qui doivent faire l’objet d’un process mieux contrôlé. Des unités de production peuvent avoir tendance à privilégier un stock de matières premières ou d’en-cours « confortables » qui permettent d’assurer la fluidité du processus de production. Cela peut passer par :
  • Des commandes mieux ajustées : plus nombreuses sur des volumes plus faibles qui correspondent mieux à la réalité du besoin opérationnel.
  • Un meilleur pilotage du besoin de production en mettant en œuvre des outils de pilotage qui permettent de mieux exploiter les données d’activité commerciale et donc d’améliorer la prévision.

Ressource

Formation gestion des approvisionnement (BPI France)

Actions sur le passif circulant

Optimiser la gestion de sa dette fournisseur

Négocier des délais de paiement

• Le principe ici consiste à tenter de mettre en œuvre les conditions qui permettraient de financer le maximum de créances clients par le « crédit fournisseur ». En combinant délais courts d’exigibilité de vos factures clients (+ acomptes) et délais longs d’exigibilité de vos factures fournisseurs (en limitant les acomptes à la commande), vous pouvez réduire très sensiblement vos besoins de trésorerie.

Sécuriser ses méthodes d’approvisionnement

• Une solution complémentaire peut-être d’augmenter la fragmentation de vos commandes (voir point sur les stocks), pour qu’elles correspondent au mieux à vos besoins réels.

Eviter les paiements anticipés

• S’il peut être intéressant en période de trésorerie abondante de bénéficier d’escomptes pour paiement anticipé (qui amélioreront votre rentabilité), c’est une pratique à éviter bien sûr en période de trésorerie tendue.

Les instruments de trésorerie

Parmi les instruments les plus courants :

Le découvert autorisé

• Octroyé par vos partenaires bancaires, le découvert autorisé est certainement l’instrument le plus simple à mettre en œuvre. Il peut néanmoins s’avérer coûteux et sera limité en fonction de l’historique de votre relation avec eux. Par ailleurs, les banques demandent souvent des garanties au dirigeant, que l’on souhaite bien entendu éviter. Evidemment, il est toujours plus avantageux de négocier un découvert autorisé dans une période où il ne vous est pas utile (sic) pour pouvoir l’activer dès que vous en avez besoin.

L’affacturage

• L’opération consiste à confier tout ou partie de vos créances clients à un partenaire (bancaire ou spécialisé). En échange d’une rémunération (en % de la créance habituellement), ce partenaire vous verse le montant de ces créances (moins sa rémunération bien sûr) et gère ensuite le recouvrement des factures auprès de vos clients. C’est un instrument qui peut s’avérer coûteux et qui peut prendre un peu de temps à mettre en œuvre.

Quelques exemples d’offres :

BPI France : https://www.bpifrance.fr/catalogue-offres/avance

Crédit Agricole : https://www.credit-agricole.fr/professionnel/financement/tresorerie/l-affacturage-eurofactor-pro.html

BNP Paribas : https://factor.bnpparibas/fr

Société Générale : https://factoring.societegenerale.com/fr/

Caisse d’Epargne : https://www.caisse-epargne.fr/ile-de-france/entreprises/financer-investissements/facturea-libertys/

Les leviers de moyen/long terme

Restaurer la rentabilité

S’il existe des cas de crise de trésorerie consécutifs à une forte croissance de l’activité, elle est souvent la conséquence d’une trop faible rentabilité.

Or, pour agir efficacement sur le levier de la rentabilité, encore faut-il être en mesure d’identifier clairement les postes (produits, projets, clients,…) qui la pénalise.

La mise en place de tableaux de bord de gestion est un préalable indispensable pour être sûr de prendre les bonnes décisions, avec en ligne de mire, deux contraintes :

• Limiter l’impact des postes qui pénalisent la rentabilité,
• Préserver les postes qui la soutiennent

Renégocier le financement des investissements

La renégociation implique des négociations avec les créanciers pour obtenir des conditions plus favorables, telles que la réduction des taux d’intérêt ou l’allongement des délais de remboursement. Cependant, pour réussir une renégociation, il est essentiel de préparer une demande solide qui expose clairement les raisons pour lesquelles des concessions sont nécessaires et comment cela peut bénéficier tant à votre entreprise qu’aux créanciers.

L’autre approche consiste à échelonner les paiements de la dette. Cette stratégie permet de répartir les remboursements sur une période plus longue, ce qui réduit la pression sur la trésorerie à court terme. Pour obtenir des modalités d’échelonnement favorables, il est important de dialoguer avec les créanciers, de montrer un engagement ferme à honorer les obligations tout en sollicitant une répartition des paiements plus réaliste.

En conclusion

La plupart des entreprises, à un moment ou à un autre de leur existence, traversera une période de crise de trésorerie. L’anticipation, la réactivité, des process clairs, partagés et pérennes, la mobilisation des équipes, des instruments de pilotage efficaces font partie des atouts qui permettent de la surmonter.

Comme vous l’avez vu, surmonter une crise de trésorerie tient généralement à la mobilisation conjointe de multiples leviers, qui, réunis, peuvent offrir l’espace nécessaire au financement du cycle d’exploitation.

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