[Odyssée Managériale] Banque Alternative Suisse

L’Odyssée Managériale rencontre la Banque Alternative Suisse, qui fait les choses…différemment. découvrez leur modèle bancaire innovant.

Un article par Elodie et Dimitri.

L’entreprise

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La personnes rencontrée

Portrait de la Banque Alternative Suisse

Nous avons visité la Banque Alternative Suisse (BAS) à Lausanne qui est une banque différente des banques dites « conventionnelles ». C’est en effet la seule banque active à vocation sociale et environnementale de Suisse.

C’est Nicole Bardet, membre de la direction générale, qui a gentiment accepté de nous recevoir.

Elle nous explique que la BAS a été fondée en 1990, et que c’est une banque qui s’engage, dans le cadre de ses activités commerciales, en faveur du bien commun, de l’être humain et de l’environnement, et ce depuis sa création. Elle compte aujourd’hui environ 150 collaborateurs et est soutenue par plus de 8’700 actionnaires. Il y a 4 sites et le siège social est à Olten. C’est une banque qui affiche un total de bilan de plus de 2,2 milliards de francs et compte plus de 42’000 clientes et clients.

La BAS est une banque qui renonce à la maximisation du profit et qui met réellement au premier plan ses principes d’actions éthiques. Elle investit l’argent de ses clientes et clients à long terme dans des projets et des entreprises sociales et écologiques. D’ailleurs, son slogan est « réellement différente ».

L’organisation interne s’est beaucoup construite en opposition à ce que faisaient les grandes banques (pas de bonus car les autres banques offrent des bonus, de la transparence car les autres banques gardent beaucoup de données confidentielles, règles très en faveur du personnel…).

Quelles sont les valeurs et pratiques managériales qui distinguent la Banque Alternative Suisse

Cette banque a depuis ses débuts voulu montrer que l’on peut penser la banque autrement. Voici quelques principes et pratiques originales mises en place :

L’éthique en ligne de mire

La BAS n’investit pas dans les pays qui violent les droits de l’homme, qui livrent des guerres ou qui pratiquent la peine de mort ou la torture, qui censurent la liberté d’expression ou qui ignorent la protection du climat. La BAS investit dans des projets respectueux de la nature, de l’être humain et des animaux. Notons également qu’afin de faire connaître l’impact de l’argent, tous les crédits sont publiés. La BAS renonce également à tout système de bonus. Enfin, la BAS veut réaliser un bénéfice pour renforcer son assise de fonds propres et assurer son développement, mais elle renonce à la maximisation du bénéfice (la BAS ne spécule pas pour maximiser les bénéfices).

Les collaborateurs au centre de l’organisation

Les collaborateurs peuvent s’engager dans l’association du personnel (AP) et ainsi participer à toutes les décisions stratégiques car cette association dispose d’un siège au conseil d’administration. Ce qui est intéressant, c’est que les actionnaires ne peuvent pas refuser ce siège. (En effet, ce sont normalement les actionnaires qui élisent les membres du conseil). Le représentant de l’association du personnel qui siège au conseil est élu au sein de l’association. À savoir que Nicole a représenté le personnel au conseil d’administration pendant 6 ans.

Mais l’association du personnel n’a pas seulement son mot à dire lors du conseil d’administration. Il y a aussi un comité élu par le personnel qui représente l’association auprès de la direction générale.

De plus, l’association du personnel dispose d’une voix importante à l’Assemblée Générale. 400 actions sont attribuées à l’association, ce qui fait de cette association une voix importante.

Règles précises sur l’actionnariat

La BAS a plus de 8000 actionnaires. Mais il y a une règle claire : un actionnaire ne peut pas détenir plus de 5% du capital (la BAS ne veut pas se faire « manger » par un de ses actionnaires pour conserver son éthique).

Des salaires transparents avec peu d’écarts

À la BAS, la transparence des salaires est totale. Ici le salaire est basé sur la fonction. Donc à fonction égale, salaire égal. Il y a des différences de salaire par rapport à l’expérience, à l’âge, mais qui sont totalement justifiées. Il n’y a aucune discrimination salariale entre les hommes et les femmes.

L’écart entre le plus petit et le plus grand salaire n’est pas supérieur à 1 pour 3,2. Cela signifie que si le salaire le plus bas est de 1000 francs, le salaire le plus élevée est de 3200 francs.

Une crise interne qui a poussé à un changement organisationnel (adoption de la sociocratie 3.0)

En 2018, la BAS a connu une sorte de « crise interne ». En effet, l’organisation s’est rendue compte que les collaborateurs souhaitaient plus de cohérence entre les valeurs prônées par la BAS (transparence, équité, solidarité, durabilité…) et l’application de ses valeurs en interne. En d’autres termes, les collaborateurs voulaient que les valeurs externes soient plus vécues en interne. Avec les années, la participation s’était un peu dissolue et pour les nouveaux arrivants il n’était pas toujours simple de comprendre le fonctionnement interne de l’organisation. Et puisque les produits financiers proposés ne sont pas « classiques », pourquoi le management lui, devrait le rester ?

Ainsi, l’entreprise a décidé d’opter pour un management plus agile, en s’inspirant de la sociocratie 3.0.

Elle devient ainsi la première banque suisse à vouloir adopter une gouvernance sociocratique.

Mais qu’est-ce que la sociocratie 3.0 ?

La sociocratie 3.0 est une forme d’organisation moderne basée sur l’idée que les décisions doivent être prises de manière collaborative et équitable par tous les membres d’une organisation. Elle repose sur l’utilisation de cercles, qui sont des groupes de personnes réunies pour gérer un domaine spécifique de l’organisation.

Les cercles peuvent être organisés de différentes manières selon les besoins de l’organisation. Par exemple, il peut y avoir des cercles pour la finance, la production, les ressources humaines, etc. Chacun de ces cercles est « dirigé » par un facilitateur, qui est responsable de guider les membres du cercle dans leur processus de décision.

Les membres de chaque cercle ont des rôles et des responsabilités définis, et ils sont également responsables de gérer les relations entre les différents cercles. Les cercles sont connectés les uns aux autres, ce qui permet à chaque cercle de prendre des décisions dans son domaine d’expertise tout en ayant l’approbation des cercles concernés.

La sociocratie 3.0 est considérée comme une méthode efficace pour gérer les organisations car elle permet une participation équitable de tous les membres, une prise de décisions rapide et efficace, et une collaboration efficace entre les différents cercles.

Cependant, il est important de noter que cette approche nécessite une communication transparente et une participation active de tous les membres pour fonctionner efficacement.

« La sociocratie 3.0 est une forme d’organisation moderne qui place l’être humain au centre. Cela correspond parfaitement à l’ADN de la BAS. »

NICOLE BARDET

Attention : un malentendu est souvent fait concernant cette méthode agile. Le management et la hiérarchie ne sont pas morts.

Ainsi, à la BAS, comme dans la sociocratie 3.0, l’autorité se trouve dans des rôles et non dans des personnes. Ainsi, Il y a une décentralisation de la prise de décision, mais le côté leadership est conservé.

Ce modèle est en cours d’élaboration au sein de la BAS. Pour donner de la crédibilité à ce système, des tests sont en train d’être réalisés au sein de la direction. En effet, Nicole nous confie que « si la direction ne vit pas cette délégation du pouvoir, elle ne peut pas dire aux autres collaborateurs : ‘faites-le !’ ».

La sociocratie 3.0 face aux critiques

Une des principales critiques faites aux systèmes horizontaux de management, est leur faisabilité lorsque le nombre de collaborateurs grandit.

Seulement, à la BAS, c’est aussi l’augmentation du nombre de collaborateurs qui les a poussé à réfléchir à changer de structure d’organisation. En effet, actuellement il y a 3 échelons de hiérarchie, et la direction se retrouve bien souvent débordée car elle doit coordonner ce qui se passe dans les différents départements. Ainsi, plutôt que de créer de nouveaux échelons dans la hiérarchie, la BAS a préféré chercher un fonctionnement avec des prises de décisions décentralisées. Cela permet d’éviter de multiplier les échelons de hiérarchie dans une grande structure et de se retrouver avec un système de prise de décision très vertical et parfois opaque.

Notons également qu’au sein de la BAS, on teste l’utilisation du logiciel Holaspirit, qui permet de montrer de façon transparente et mouvante l’organisation interne, « parce qu’un organigramme est quelque chose de fixe qui ne représente jamais réellement la manière dont les gens travaillent ensemble ». (Nicole Bardet)