L’expérience de transformation d’Alain Schmidt

Alain Schmidt est membre de l’équipe de direction de l’entité Entreprises & Collectivités du Groupe Engie depuis 2013. Sur un marché de l’énergie structurellement en déclin et totalement bouleversé dans un délais extrêmement court, l’équipe de direction a d’abord fait le choix stratégique de diversifier son champ d’activités et de changer de modèle d’entreprise. Fin 2015, avec l’arrivée d’un nouveau CEO, Damien Terouanne, la nouvelle équipe de direction, dont Alain a fait partie en tant que directeur de la transformation, s’est au contraire employée à retrouver l’ADN de son métier historique (compétences, savoir-faire) et à remettre à la fois le client et les collaborateurs au cœur du projet, en changeant tout ou presque. Une transformation majeure, superbement réussie dans un contexte pourtant très difficile. Alain nous livre ses leçons de transformation :

Leçon n°1 : Difficile de changer en profondeur si rien n’y oblige !

Lorsque nous avons entamé notre transformation, la situation était très délicate : Notre leadership était contesté, nous avions perdu le contact avec nos parties prenantes (clients, différents partenaires, organisations syndicales…) et notre activité réalisait de lourdes pertes. C’est justement parce que tout le monde avait conscience que ça ne marchait pas que nous avons pu transformer rapidement et ce malgré l’obligation de réduire sensiblement nos effectifs. La capacité à remotiver les salariés en prenant en compte notre socle historique a été essentielle.

 

Leçon n°2 : Tout commence par le regard du dirigeant !

L’arrivée de notre nouveau dirigeant a beaucoup aidé. Il a su inspirer et porter un nouveau projet clair et fédérateur. Il a contribué à ramener de l’optimisme et de la confiance par son regard sur les équipes. Un regard de confiance, d’optimisme permanent. Toujours à regarder le verre à moitié plein, à valoriser les petits pas, les progrès. Je ne mesurais pas l’impact de cette posture, je l’ai appris à son contact.

 

Leçon n°3 : Un CODIR qui fonctionne !

On a réussi à bâtir un vrai collectif au sein du CODIR. Tous les sujets transverses, on les traitait ensemble. Cet effet de bloc à joué un rôle crucial dans l’impact que l’on a pu avoir auprès de nos équipes. Avec le recul, cet alignement a été un facteur clé de succès pour rendre tous les collaborateurs acteurs du changement. On a vraiment changé la culture de la boite, ensemble, avec tous les collaborateurs. Mais qui dit culture dit valeurs. Nous avons changé ce que l’on fait (au plan opérationnel, managérial, culturel…) en respectant nos valeurs.

 

Leçon n°4 : Restons centrés sur l’essentiel !

Cinq enjeux prioritaires ont été déterminés et déployés dans l’ensemble de l’entreprise : profitabilité, développement commercial, excellence opérationnelle, satisfaction clients, satisfaction collaborateurs. Ce mode de pilotage a permis de nous adapter dans le temps et à chaque niveau de management pour faire bouger l’organisation, les offres et innover autour de ces 5 axes : les patrons des entités opérationnelles se sont chargé de les déployer auprès de leurs équipes pour que tous s’approprient la stratégie avec une vision globale alors que les cinq directeurs fonctionnels (Finance, RH, Transformation…) étaient chacun responsable d’un de ces axes avec un esprit entrepreneurial pour favoriser la remise en question, le changement et l’innovation.

 

Leçon n°5 : plus le projet est clair, plus cela va vite, plus les salariés s’engagent et retrouvent de la confiance

On est allé vite avec une ambition affirmée sur notre positionnement désiré à moyen terme. On a tout changé de manière systémique pour moderniser la totalité de nos activités (ventes, relation client, métier, digital, nouveaux processus, changements organisationnels profonds). Cette approche nous a aidé à réduire la résistance au changement et à utiliser toutes les compétences managériales pour retrouver la motivation et la confiance des équipes. On a par exemple déménagé les équipes. On s’est tous mis dans des espaces dynamiques (pas de bureaux fixe, même pour le patron J) pour concrétiser le changement, développer l’esprit collaboratif nécessaire pour enchanter les clients car leurs expériences transcendent les silos. On a réussi à faire passer le message : « oui on a une longue existence mais on peut crever, oui on peut devenir une start up et un « market maker ». Si transformer est un processus long, un projet de transformation doit être le plus court possible pour se réinventer et sortir renforcé.

 

Bravo Alain et merci pour ce témoignage !

 

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