Comment votre regard peut transformer votre organisation (ou pas) ?

Les ingrédients dont nous avons besoin pour transformer nos organisations pyramidales en organisations agiles sont désormais largement connus et partagés : du sens, un jeu collectif, la transparence de l’information, un cadre d’action permettant à la fois l’autonomie et l’efficacité… Quelle grande entreprise n’a pas lancé sa démarche « vision partagée » ou son séminaire de team building censé, dans la boue des épreuves sportives, resserrer les rangs et créer un vrai esprit collectif ?

Pourtant, les efforts des organisations pour introduire ces ingrédients au sein de leurs pratiques ne semblent pas toujours couronnés de succès, loin s’en faut. Comment se fait-il que certaines entreprises changent radicalement alors qu’une grande majorité, malgré l’utilisation de ces recettes, peine encore à évoluer ?

Notre explication est la suivante : Une somme d’ingrédients, même de qualité, n’est pas suffisante pour faire un met d’exception ! Il faut autre chose…

En cuisine, n’est-ce pas la vision, l’esprit, ou ce que nous pourrions appeler « le regard » du Chef qui fait toute la différence ? Hé bien nous croyons qu’il en est de même en entreprise. Notre conviction est que c’est bien ce regard, celui du dirigeant et de son équipe rapprochée, qui va conditionner la réussite du projet de transformation… ou son échec.

Mais, attention, nous ne parlons pas ici du regard du dirigeant sur l’avenir de son marché ou sur la stratégie à adopter, encore que ces éléments ont évidemment leur importance. Non, nous parlons du regard qu’il porte sur ses équipes : La considération qu’il a pour elles, la confiance qu’il leur accorde… et, n’ayons pas peur des mots, l’amour qu’il leur porte.

Aimer les gens…

A l’heure où tout, en politique comme dans l’entreprise, devient « communication » et « élément de langage », on pourrait croire que seul compte le message, pas la véritable intention de son émetteur… Rien ne nous semble plus faux ! Me revient en mémoire le visage d’un de mes amis, salarié d’un grand cabinet de conseil international, devant les valeurs placardées au mur de sa salle de réunion, au moment où je lui demandais ce qu’il en pensait… Qui, hormis quelques dirigeants perchés, peut encore croire que la mission ou les valeurs pondues par un comité de direction dans l’intention de convaincre les clients et les salariés peuvent réellement émouvoir les « cibles » qu’elles sont censées atteindre ? (voir sur ce sujet notre article sur la différence entre communication et dialogue).

Car, bien évidemment, ce qui est perçu par les gens, ce ne sont pas les mots utilisés, mais bien l’interprétation qu’ils font de l’intention qui se cache (plus ou moins bien) derrière. Sommes-nous face à un discours de façade ou face à quelque chose de vraiment incarné, quelque chose qui fait sens, quelque chose qui nous parle ? Notre Direction est-elle sincère ? Ses actes sont-ils en cohérence avec ses mots ?

Personne n’est dupe, et c’est bien sur l’intention réelle du dirigeant (ou en tout cas sur ce qui en est perçu) que celui-ci est jugé par ses équipes. D’où l’importance de sa véritable intention, de son regard de dirigeant…

Au fond la question qui est derrière toutes les lèvres est : Quel regard porte-t-il sur nous ses salariés ? Nous voit-il comme des pions interchangeables ou comme des êtres humains dignes d’intérêt ? Regardez comment est scruté le comportement du grand patron lorsqu’il part à la rencontre de ses salariés. J’en connais qui, bien conscients de ce besoin de reconnaissance, mettent un point d’honneur à connaître tous les prénoms des collaborateurs qu’ils croisent.

Leur faire confiance…

Aimer ses collaborateurs est un très bon début, mais ce n’est pas suffisant. Nous avons tous, un jour ou l’autre, rencontrés des dirigeants sincèrement attachés à leurs salariés qui pourtant rencontraient toutes les difficultés du monde à obtenir l’implication de ceux-ci dans la marche de l’organisation.

Mais que manque-t-il alors ?

La confiance bien sûr ! La foi ! La confiance du dirigeant dans le fait que ses équipes seront capables de faire changer l’organisation par eux-mêmes, s’ils en ont compris l’intérêt.

La différence est subtile mais d’importance. La métaphore de la relation parent-enfant est idéale pour la comprendre : L’amour que le parent donne à son enfant va permettre à celui-ci d’acquérir la sécurité affective dont il a besoin, mais c’est la foi que le parent aura dans sa capacité à réussir seul, avec ses propres moyens, qui va donner à l’enfant l’énergie nécessaire pour oser, grandir et finalement prendre confiance en lui. Amour et foi (ou confiance) sont deux choses différentes. On peut aimer son enfant sans avoir confiance dans sa capacité à réussir par lui-même. Mais dans ce cas, on a toutes les chances d’inhiber son action. C’est, dans le monde de l’entreprise, le risque du patron paternaliste.

C’est ce regard de confiance, celui qui montre que votre patron (ou manager) croit que vous serez capable de résoudre les problèmes, qui va vous pousser à donner le meilleur de vous-même. C’est lui aussi qui va permettre l’instauration d’un vrai dialogue au sein de l’entreprise.

Car en réalité peu de choses génère autant d’énergie et d’enthousiasme dans le cœur d’un être humain que l’intérêt sincère qu’on lui porte et la confiance qu’on lui accorde. Toutes les rémunérations du monde (voir notre article sur le sujet) n’auront jamais le même effet sur la motivation d’un collaborateur qu’un environnement qui l’accueille vraiment, lui donne une place dans un collectif, lui permet de trouver du sens dans son travail et favorise le développement de ses talents. Difficile – ou pour ainsi dire impossible – de créer un tel environnement sans que le dirigeant porte personnellement cette philosophie et ait fait le premier pas qui entraine ensuite celui de ses subordonnés.

Ce phénomène nous rappelle l’effet pygmalion qui a déjà fait l’objet de nombreuses études et expériences, notamment en milieu scolaire, qui montre comment le regard du professeur influence la performance de ses élèves.

…Et alors tout change…

Une fois que ce regard bienveillant et confiant est reconnu des collaborateurs, tout devient possible. Les efforts visant à introduire les ingrédients de l’agilité (le sens, le collectif, la transparence, le cadre agile) qui seraient restés fades et à faible impact en son absence, deviennent tout à coup diaboliquement efficaces :

  • Le travail de vision, qui naturellement associe toute l’entreprise (Kiabi le fait avec 8500 personnes), permet d’obtenir l’engagement des équipes derrière un projet clarifié qui est aussi le leur,
  • La diffusion de ce regard bienveillant et confiant dans l’organisation libère la parole et permet la circulation de la reconnaissance ce qui permet à chacun de trouver sa place dans ce qui devient petit à petit un vrai collectif,
  • Lorsque la confiance est là, la transparence sur l’information s’impose d’elle-même. N’est-il pas évident que mieux informés, les collaborateurs seront plus à même de prendre les bonnes décisions pour faire évoluer l’entreprise ?
  • Le cadre stricte nécessaire à toute action collective coordonnée et efficace peut-être co-construit avec les équipes elles-mêmes puisqu’on sait que la confiance qu’on leur accorde crée mécaniquement un besoin pour elles de se montrer à la hauteur en apportant les réponses adéquates, celles qui feront progresser l’organisation… faisant au passage disparaitre l’habituelle résistance au changement.

Evidemment tout cela n’est pas si simple et imaginer qu’il existe des recettes miracles pour faire bouger un collectif serait naïf. Ceux qui s’y sont frottés savent ce que « complexité » veut dire… Néanmoins, notre expérience montre que cette notion du regard du dirigeant est absolument clé dans la capacité de l’entreprise à se réinventer et à changer de dimension en matière d’agilité.

Il y a quelques années, nous écrivions sur notre blog un article intitulé « arrêtons de nous tromper sur ce qu’est un vrai leader ! » dans lequel nous évoquions la capacité du vrai leader à incarner le projet collectif et à inspirer les autres. Il nous semble qu’aimer les gens et croire en eux est une force considérable pour que le collectif vous accorde à son tour sa confiance et vous confère ainsi l’autorité nécessaire pour agir.

Pas sûr que ces critères du « il aime les gens » ou « il fait confiance » soient en haut de la checklist utilisée par les chasseurs de tête. Ne serait-il pas temps de changer cela ? Alors, n’hésitons plus à passer le mot et incitons les décideurs (actionnaires, dirigeants) à recruter désormais des dirigeants et managers qui sont capables d’aimer et de lâcher prise en faisant confiance apriori, car c’est bien d’eux dont nous avons besoin pour bâtir les belles entreprises engageantes et performantes dont nous rêvons pour nos enfants…

Vous souhaitez transformer votre organisation ? Discutons-en…

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