Cleveland Clinic : s’extraire de la posture de manager pour (re)devenir humain.

Depuis l’été, Altman Partners soutient le voyage des baroudeurs de l’innovation managériale, à la découverte des organisations qui ont choisi des voies différentes de management. Cassandre et Matthieu nous font découvrir un groupe hospitalier qui a choisi une perspective différente du monde du travail.

La Cleveland Clinic est un centre médical à but non lucratif, initialement implanté à Cleveland dans l’Ohio. Deux centres ont été créés à Toronto et Abu Dhabi et une nouvelle entité doit être ouverte à Londres dès 2021. La clinique dans son ensemble emploie aujourd’hui plus de 52 000 employés, dont environ 12 000 infirmières et 3500 physiciens-chercheurs. La Cleveland Clinic est mondialement reconnue pour la qualité de ses soins, mais surtout pour ses avancées technologiques et managériales. Elle est titulaire de la certification Magnet Hospital et est un modèle organisationnel dans le milieu de la santé.

Nous avions entendu beaucoup de bien de la Cleveland Clinic de Toronto lors de nos échanges sur l’innovation managériale en France et avions donc envie de les rencontrer à Toronto. Nous parvenons même à obtenir un rendez-vous inespéré avec… le PDG du centre canadien ! Nous avons en effet contacté Mike via LinkedIn et avons rapidement eu une réponse positive de sa part. Quelques jours plus tard nous étions dans les locaux de la clinique. Cet entretien fut particulièrement inspirant !

Ce qui nous interpelle

Une organisation atypique

Aucun bonus et des contrats à durée déterminée : les clés de la réussite !
La Cleveland Clinic nous a étonnés ! En effet, ses pratiques se distinguent particulièrement de celles habituellement préconisées en France.

La clinique n’accorde pas de primes et ne fait usage d’aucune motivation financière supplémentaire au salaire de ses employés. Selon Mike, le milieu de la santé est porteur de sens et ne nécessite pas de motivation financière. La mission humaine portée par chacun des membres de la clinique est bien plus importante. On n’opère pas pour gagner de l’argent mais pour sauver des vies.

En outre, chaque collaborateur est embauché pour un an, avec renouvellement du contrat possible à la fin de chaque année. L’objectif est simple : ne jamais donner l’impression que tout est acquis et ainsi renouveler chaque année la motivation. L’ensemble des collaborateurs, docteurs, infirmières ou chercheurs reçoivent tous les ans un feedback de leur équipe, de leurs leaders et des patients qui est au fondement du renouvellement de contrat ou non. Mike nous explique les raisons de ce choix. Certains collaborateurs se plaignaient du manque de motivation et d’implication de quelques collègues. La clinique a donc choisi de remettre l’ensemble des employés sur un pied d’égalité et de les remotiver grâce au contrat à durée déterminée. Rien n’est acquis et tout le monde prend part à une dynamique constructive qui s’appuie principalement sur l’écoute et l’attention entre collègues.

Pas de managers mais des leaders !

Toby Cosgrove, l’ancien directeur de la Clinique disait : « A manager tries to do things right. A leader tries to do the right thing. » ce qu’on pourrait traduire par « Un manager essaye de faire les bonnes actions. Un leader essaye de bien faire. » La Cleveland Clinic a fait de cette citation un enseignement et pour former de bons leaders, elle se fonde sur quatre critères.

– Il faut être exigeant envers les performances tout en restant compréhensif. Les bons leaders apprennent à développer leur intelligence émotionnelle et fondent leurs relations sur la confiance et la loyauté. Ils félicitent plutôt que punissent, ils comprennent les erreurs de chacun et incitent à en refaire pour progresser.
– Les bons leaders savent que chaque collaborateur est unique et apporte ses compétences et talents à l’environnement global.

L’attention, l’écoute et l’accompagnement sont les mêmes pour tous. Il faut donc passer une grande partie de son temps avec les équipes, les écouter, apprendre à leur contact et les accompagner individuellement dans leur épanouissement professionnel. Pour cela, le leader a besoin d’être bien avec lui-même et d’apprendre à se connaître avant d’aller vers les autres pour construire des relations constructives.
– Les bons leaders ne compromettent pas leur intégrité mais sont honnêtes avec eux-mêmes et avec les autres. Ils croient en ce qui est bon pour l’entreprise et ce qu’il faut faire pour atteindre leurs objectifs en accord avec leurs principes et leurs valeurs. Toutefois, ils se savent tout aussi fragiles que les autres, et doivent l’admettre. Cela n’altère pas leur légitimité mais renforce le sentiment de confiance et d’égalité au sein des équipes.
– Enfin, les bons leaders sont heureux de partager leurs connaissances. Le leader n’est rien sans une équipe qui le suit et qui apprend à ses côtés. Leur apprendre toutes les méthodes, les former et leur transmettre leur vision est le meilleur moyen de stimuler une équipe.

Les leaders de la Cleveland Clinic ne sont pas des héros mais des personnes qui ont appris à se connaître et qui sont bien avec eux-mêmes. C’est la clé ! Ils sont ainsi plus empathiques et ont le sens de l’écoute et du partage. Il faut donc apprendre à s’extraire de la posture de manager pour être humain, tout simplement.

Changer les choses – Repenser notre façon de collaborer

Être empathique

Mike revient avec nous sur son parcours et ses convictions personnelles qui l’ont conduit à ce poste aujourd’hui. Après avoir suivi des études de marketing et de management, Mike s’est très vite passionné pour le domaine de la santé dont la mission l’anime. Il a créé sa startup et a travaillé dans des grands groupes avant d’être contacté par la Cleveland Clinic en 2009.

Quelles sont les motivations de Mike ? Quelle est sa vision et sa stratégie pour l’avenir ? Nous avions beaucoup de questions ! Mike nous énonce son mantra : revenir à ce qui fait de nous des humains et remettre l’empathie au centre des relations. En effet, depuis 30 ans, nous sommes passés d’un management paternaliste à un management de processus et de règles ; d’un monde où les salariés sont infantilisés à un monde où ils sont robotisés. Ce second modèle ne donne pas la possibilité à chacun de s’exprimer et s’épanouir en tant qu’humain. Ainsi Mike explique : « je me contente d’insuffler un sentiment de confiance et de construire une culture et des valeurs fortes à suivre, puis je leur dis à vous de jouer ! »

Retrouver l’empathie qui fait de nous des humains passe également par le fait de prendre du temps pour soi pour cerner ses besoins, les connaître et ainsi pouvoir les partager autour de soi. Nous sommes plus aptes à prendre des décisions et à comprendre celles des autres car il est possible de mettre des mots sur les raisons qui ont conduit à ce choix. Le management doit s’appuyer sur la cohérence entre les pensées et les actes, l’honnêteté avec soi et avec les autres. Redevenir humain ce n’est pas se soumettre à la volonté de tous et d’accepter chaque nouveauté ou initiative, redevenir humain c’est surtout se recentrer sur soi-même, sur ses valeurs et ses convictions. En un sens c’est être égoïste, mais pour le meilleur afin de cerner ses besoins, de les connaître et donc de les transmettre à ses employés. Ces derniers sont dès lors aptes à comprendre les décisions prises car ils connaissent les raisons qui ont poussées à un tel choix.

Aimer ce que l’on fait

Mike n’a pas peur de parler d’amour au travail. Deux mots qui paraissent très généralement aux antipodes dans le monde professionnel sont pour lui inséparables si l’on veut réussir. Au sein de la Cleveland Clinic, il incarne cet esprit et le propage. Il est le leader bienveillant et moteur qui accompagne et s’assure que chacun aime son travail autant que ses collègues et cela se retrouve au quotidien dans ses actions.

Mike est très disponible et concède une partie importante de son temps à écouter

tous ceux qui le sollicitent. Ils passent des moments auprès des infirmières et des docteurs, aide les brancardiers le soir… Nous le ressentons, assis à son bureau en train d’expliquer notre projet et nos rencontres.

Il y a également la gentillesse affichée sur son visage qui invite à se confier et à faire confiance. Les réponses de Mike sont empathiques, il s’interroge tout de suite sur notre état physique après 5 mois de voyage ou encore sur le travail que représente les articles que nous rédigeons. Comme rarement lors de nos entretiens, après trois minutes de discussion, nous n’avons plus rien à craindre et notre niveau d’anglais s’en retrouve amélioré !

À bas les process, les règles et le vocabulaire du management !

Selon Mike, aujourd’hui le milieu de l’entreprise souffre de la conceptualisation des rapports entre êtres humains. Nous sommes en permanence en train de nous questionner sur les méthodes, les postures, sur des tonnes d’abstractions qui semblent être la norme alors qu’il n’y a aucune raison d’être différent au travail, dans une amitié ou encore en couple. Il faut être cohérent d’une façon globale. Les mots leaderships et management ne sont donc pas appropriés, car ces termes excluent toute dimension affective ou encore émotionnelle. On ne parle pas d’idéal ni d’enthousiasme, mais plutôt de valeurs et de motivation. Il faut sortir de ces abstractions, de ces schémas de pensées qui nous sont imposés et de ce vocabulaire déshumanisant pour revenir à l’essentiel.

Mike souligne alors que le rôle du leader n’est pas de déterminer le destin collectif, même s’il prône une vision et des valeurs pour l’entreprise, son rôle est de restituer aux collaborateurs leur capacité à prendre leur destin en main. C’est l’homme qui fait la force d’une entreprise. Donner à chacun les moyens de réussir revient in fine à engendrer la réussite de l’entreprise.
En ce sens, les systèmes holacratiques, les méthodes, les règles ou encore tous les logiciels qui prétendent mesurer le bonheur au travail sont une aberration. Être humain ce n’est pas s’enfermé dans un système rigide, c’est se tromper, tâtonner, recommencer pour atteindre son but. Le rôle de l’entreprise est donc de créer le meilleur environnement possible pour donner à chacun sa liberté de se tromper avant de réussir car la réussite des hommes crée celle de l’entreprise.

En plus ….

Quel entretien inspirant et enrichissant ! Nous avons bu les paroles de Mike qui nous parlait de sa vie, de ses convictions et de ses façons de faire au quotidien. Au-delà de la dimension concrète qui manquait à notre entretien, nous avons pu cerner les enjeux et les choses qui faisaient vibrer un directeur totalement dévoué à la cause de son hôpital et donc de ses collaborateurs et de ses patients. Une très belle leçon de vie et une remise en question profonde des systèmes managériaux actuels ! Merci…