Software Group : les enjeux d’un management interculturel en Asie.

Software Group : les enjeux d’un management interculturel en Asie

 

Software Group est une entreprise bulgare du secteur technologique spécialisée dans la commercialisation de produits software dans le secteur de la finance. Ils aident leurs clients à réaliser leur transition digitale grâce à des logiciels dédiés. Le groupe est constitué d’environ 300 employés présents dans 10 pays sur les cinq continents. Nous partons à la rencontre d’Alison, qui s’occupe du développement et de la progression du groupe dans la région Asie Pacifique avec l’aide d’une cinquantaine de collaborateurs dans toute la région.  

Alison nous donne rendez-vous dans un condominium comme il y en a tant à Kuala Lumpur. Alison est française et vit à Kuala Lumpur depuis quelques années. Nous nous retrouvons autour d’un repas et la discussion s’oriente immédiatement sur les enjeux culturels qu’elle vit au quotidien personnellement et professionnellement. En français, il nous est bien plus facile d’échanger sur des détails de langage, de comportements qui nous permettre d’entrer pour quelques heures dans le quotidien d’Alison.

 

Ce qui nous interpelle

La communication interne

Le manager : un intermédiaire entre les strates hiérarchiques mais aussi entre les cultures.

Chez Software Group, tout le top management se trouve en Bulgarie, à Sofia. L’enjeu est donc de transmettre la vision et les valeurs de l’entreprise aux employés à l’autre bout du monde. Les managers de chaque zone géographique sont donc les intermédiaires privilégiés du groupe pour partager et engager tous les collaborateurs dans une même dynamique, même dans les zones les plus éloignées du siège. Alison joue ce rôle, elle est le messager en charge de promouvoir la mission de l’entreprise au travers de toutes les missions effectuées par les collaborateurs dans sa région.

 

Cependant, se faire le messager n’est pas toujours chose facile puisque la culture bulgare influence les mots et les actes de ses supérieurs qui sont bien loin de correspondre aux normes culturelles asiatiques. « Ils sont très cash dans leur propos, ils ne passent pas par quatre chemins, surtout quand ils doivent critiquer et cela ne convient pas du tout à la mentalité Asiatique. Ils manquent de politiquement correct. » nous explique-t-elle.

Alison est quotidiennement en relation avec des Malais, des Indiens ou encore des Phillipins dont les méthodes de communication et d’action sont influencées par la morale confucéenne. L’art de la nuance et du choix des mots se pratiquent bien plus qu’ailleurs car la sensibilité des personnes et le respect mutuels y sont bien plus importants. Nous comprenons très bien les problématiques d’Alison et cernons des similitudes avec nos précédents entretiens quant à l’importance de ne pas perdre la face ou encore de communiquer de façon indirecte. Les Bulgares sont à l’opposé de cette façon de faire, et Alison doit sans cesse repenser les propos de ses supérieurs pour les soumettre à ses collaborateurs asiatiques. Quand il s’agit de faire un feedback négatif à un de ses collaborateurs, Alison tente de dire les mots justes pour ne pas heurter les sensibilités tout en faisant comprendre quels points sont à changer et à améliorer.

 

Les équipes interculturelles : se comprendre et communiquer, un enjeu de tous les jours !

Manager une équipe interculturelle n’est pas chose facile, notamment parce qu’au sein même de l’Asie, les comportements et les mots sont compris de façon différente selon la nationalité des salariés. Dans la majorité des cas, Alison rencontre beaucoup de difficultés à échanger avec ses collaborateurs sur leurs difficultés et leur ressenti au quotidien. Parler d’une difficulté serait comme avouer un défaut. Dès lors, la confiance est essentielle car les collaborateurs se livrent s’ils ont confiance en leur interlocuteur, autrement ils seront dans l’exécution du travail demandé sans être impliqués dans leur tâche.  Une relation proche et personnifiée est donc un prérequis au développement professionnel de chacun et à la prise d’initiatives future. Il est nécessaire d’instaurer cette confiance réciproque afin que les collaborateurs osent faire la démarche de bouleverser les statu quo et de prendre des initiatives. Dans ce cadre, Alison tente de se rendre le plus possible dans les différents pays où se trouvent ses collaborateurs et leur offrent très généralement la possibilité de discuter avec eux autour d’un repas ! « Vous n’imaginez pas ! Ça leur fait tellement plaisir lorsqu’on leur offre à manger ! », en tant que français on comprend complètement… La nourriture c’est des sentiments 😉 !

 

Alison essaye également d’assurer un partage d’expériences et de connaissances entre les membres de ses équipes. Situés géographiquement loin des autres, il est difficile de se retrouver en face à face. Pour évoquer clairement les réussites et les échecs de chacun et permettre aux collaborateurs de tirer les leçons des erreurs et des succès de leurs collègues, Alison tente de palier à la communication indirecte, peu claire, mise en place naturellement. Parler de ses réussites devant d’autres personnes est souvent perçu comme une façon de se mettre en avant alors que l’aveu des échecs ou difficultés est envisagé comme une atteinte personnelle qui décrédibilise et délégitime les employés.

Pour remédier à cette situation, Alison organise chaque semaine un meeting vidéo de 25 minutes afin de rassembler ses project managers. Ce meeting vise à accompagner les managers dans leur progression et à favoriser l’audace chez ses collaborateurs en discutant ouvertement des difficultés et des réussites de chacun. En effet durant ces meetings, toutes les semaines, un project manager différent doit prendre la parole devant tous les autres et argumenter ce dont il a besoin pour répondre aux attentes et besoins des clients mais aussi ce qu’il ferait pour solutionner un problème auquel l’entreprise est confrontée. Les autres project managers sont ensuite incités à réfléchir ensemble sur sa proposition et partagent dès lors leur avis et leurs conseils en direct. Cette façon de faire permet de développer chez les collaborateurs une certaine audace, un esprit de collaboration et l’esprit critique nécessaire à la prise d’initiatives par la suite selon Alison.

 

Cette organisation permet également à Alison de mieux connaître ses project managers. Leur façon de s’exprimer, l’argumentation mise en place, les idées qui émergent sont autant d’indices à saisir pour toujours s’améliorer dans sa façon de communiquer et d’interagir avec eux.

Apprendre à s’adapter

A Kuala Lumpur, c’est la chasse aux personnes qualifiées !

L’Asie du Sud et de l’Est est un marché en pleine expansion mais encore peu de personnes qualifiées souhaitent y rester. L’une des problématiques majeures que rencontre Alison dans le recrutement est de trouver des talents et de les valoriser afin qu’ils restent dans ses équipes. La plupart reste très peu de temps et préfère s’expatrier. Plus que jamais, il faut être attentif aux désirs et aux besoins de ces talents afin de leur permettre de se développer dans un environnement qui correspond à leurs aspirations.

 

Alison nous révèle qu’au cours des entretiens effectués, le sujet de discussion majeur est le « worklife balance », c’est-à-dire les propositions de l’entreprise pour favoriser la répartition équitable entre vie privée et vie professionnelle. En effet, les collaborateurs ne sont pas forcément attirés par le travail en lui-même mais par le sens qu’ils vont lui donner. Ici, les personnes travaillent pour vivre et prendre du bon temps. Le travail est un moyen de subvenir à ses besoins et de se procurer du plaisir.

 

Cependant, il ne serait pas juste de limiter les ambitions professionnelles à des ambitions financières. En effet, les deux points majeurs dans l’attraction et la valorisation des talents sont pour le groupe :

  • Leur mission d’entreprise : il faut que les employés aient une véritable mission au quotidien et non juste un poste avec des tâches à remplir. La mission doit transcender le travail et leur permettre de comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font. Chez Software Group, la mission est tout simplement de révolutionner le secteur des services financiers en proposant une offre différente grâce au digital.
  • Les relations internes entre collaborateurs : Alison nous explique que Software Group a eu durant quelques temps des problèmes de cash-flow et n’a pas pu payer les salaires de ses employés pendant trois mois. Les collaborateurs sont, malgré les difficultés, restés fidèles à l’entreprise et se sont efforcés de répondre aux attentes de leurs supérieurs du fait des bonnes relations présentes au sein du groupe et de l’atmosphère paisible qui y régnait.

 

En plus

Notre ressenti

Nous n’avons pas perçu d’innovations réellement disruptives chez Software Group. C’est seulement avec du recul et après avoir parlé de notre entretien que nous avons cerné les points importants du discours d’Alison qui, centrés sur son expérience personnelle, nous ont permis de cerner ses difficultés quotidiennes et les solutions qu’elles cherchent à y apporter. Peu d’entretiens nous ont autant permis de comprendre les difficultés d’un manager au sein d’une équipe interculturelle. Tant de solutions restent encore à trouver…

 

La culture confucéenne : s’en inspirer pour repenser les méthodes de travail ?

Tous nos interlocuteurs asiatiques sont unanimes : la culture confucéenne n’est pas linéaire comme celle des occidentaux mais cyclique. Le temps qui passe est un atout puisqu’il permet de se questionner et d’avoir la possibilité de s’améliorer sans cesse pour finalement produire ce qu’il y a de mieux. Sans cette pression constante du temps et de la production de valeur à court terme, les collaborateurs peuvent donc se pencher sur des projets sur le long terme et ont la faculté de repartir de zéro sans cesse pour recréer quelque chose d’encore mieux.

 

Plus passifs, les asiatiques sont moins agressifs et moins compétitifs que peuvent l’être les occidentaux. Le respect, la confiance et l’écoute sont les piliers d’une équipe dans laquelle les collaborateurs se sentent bien, puisque la force réside dans le collectif et non l’individuel.

 

Nous sommes persuadés qu’il y a beaucoup de choses à apprendre de la culture confucéenne qui nous a inspiré sous bien des aspects.

 

Vous souhaitez engager votre entreprise dans l’innovation managériale, contactez-nous…

 

 

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