ING Direct: un géant devenu agile

Continuons avec les découvertes réalisées par les Baroudeurs de l’innovation managériale. Ces derniers vous présentent à travers cet article, la possibilité pour des grands groupes d’adopter un modèle d’entreprise agile leur permettant de gagner en productivité et créativité.

ING Direct est une institution financière internationale de bancassurance d’origine néerlandaise. Elle est en 2017, la cinquième entreprise dans le secteur bancaire. L’effectif de cette banque est de 55 000 personnes dans le monde entier dont 1/10ème aux Pays-Bas.

 

En recherchant les acteurs majeurs de l’innovation managériale aux Pays-Bas sur LinkedIn, nous tombons par hasard sur un coach un peu particulier : un agile coach qui travaille chez ING Direct. Tout de suite l’ambivalence du poste et de l’entreprise nous intrigue, mais nous souhaitons dépasser nos a priori et commençons nos recherches. Nous sommes très intéressés par la structure atypique qu’ ING Direct met en œuvre depuis bientôt 4 ans. C’est décidé nous envoyons un message à Sebastiaan Boonstra !

A Amsterdam, nous sommes accueillis par Sebastiaan, qui travaille pour ING Direct depuis plus de 10 ans, et qui a donc vécu les grandes transformations implémentées dans l’entreprise notamment en raison de la crise financière de 2008. Dans la cuisine où le bruit des puissantes machines à café mêlé aux senteurs de bois nous donne un parfait aperçu de l’atmosphère chaleureuse du bâtiment, nous commençons notre entretien. Nous reviendrons une seconde fois, avide d’en savoir plus encore.

 

Ce qui nous interpelle

 

  • L’impulsion d’un nouveau management

D’où provient le besoin de changement ?

Sebastiaan nous retrace la chronologie d’ING Direct ces dernières années et les nombreuses transformations qu’ils ont expérimentées. A partir de 2015, face aux innovations de rupture auxquelles faisait face le secteur bancaire, ING Direct décide de faire évoluer son système traditionnel vers un système agile. En prenant exemple sur différentes entreprises pionnières comme Zappos, Spotify ou encore Google, ils découvrent progressivement la nécessité de :

Réduire la structure managériale en supprimant 4 strates hiérarchiques (ils sont passés de 7 à 3),

Responsabiliser les employés,

Créer de nouveaux postes plus adéquats aux mutations économiques, technologiques et managériales.

Sebastiaan a donc dû comme tous les anciens « managers » se reconvertir dans un nouveau métier ayant plus de sens et étant plus dans l’alignement des valeurs dorénavant prônées par ING.

  • Une toute nouvelle structure inspirée de Spotify

Pour répondre à ces problématiques d’agilité, ING a choisi d’adapter le système de Spotify en Tribes, Chapters et Squads à sa structure. Les Tribes sont des grands ensembles aux missions bien définies. Ainsi les collaborateurs concernés par cette organisation sont répartis dans des tribes de 100 à 150 personnes, toutes interconnectées afin de faciliter la circulation de l’information de manière transparente et efficace. Chaque tribu possède son propre champ d’action : les opérations bancaires courantes, les prêts de toute sorte, les placements financiers…

 

Les squads et les Chapters : des sous-ensembles très bien organisés.

Au sein des tribes, les personnes possédant les mêmes compétences se regroupent en Chapters. Ils se rencontrent environ une fois par mois afin de partager leurs expériences, d’échanger sur leurs expertises et ainsi développer de nouvelles compétences. Un Chapter Lead est nommé et devient le garant du développement personnel et professionnel de chacun tout en s’assurant que le travail effectué est en accord avec les valeurs d’ING.

Lorsqu’un nouveau projet voit le jour, un Product Owner est désigné et c’est en partenariat avec le Chapter Lead qui connaît parfaitement les expertises de ses membres qu’il va former une équipe multi-compétences de 8 à 12 personnes : la squad. Chaque squad est compartimentée en plusieurs domaines de compétences : expert du service client, analyste de données, développeur informatique, designer… Elle réalise son propre projet sur lequel elle est totalement autonome durant une durée prédéfinie par le Product Owner et le Chapter Lead avant le début de la mission. Un Agile coach garantit ensuite la culture de chaque squad et la façon dont ses membres travaillent pour assurer la performance globale de l’équipe. Il agit en quelque sorte comme un facilitateur.

 

  • Des périodes de travail courtes avec feedback régulier : les sprints

Sebastiaan nous explique également que chaque squad travaille en sprints, qui sont des périodes de temps court de deux à trois semaines. À la fin de chaque sprint, un feedback collectif et individuel est réalisé dans chaque squad, afin d’établir un suivi professionnel évaluant la productivité et la performance mais aussi personnel qui prend en compte le bien-être et la signification du travail pour chacun.

 

Mais pourquoi des périodes des deux ou trois semaines ? Tout simplement parce que Google, Netflix mais aussi d’autres entreprises du secteur technologique mettent en œuvre des processus au temps courts comme celui-là pour favoriser l’amélioration continue et l’innovation dans des secteurs extrêmement compétitifs. De plus, une fois par semaine, le Chapter Lead, l’Agile Coach et le Product Owner se réunissent au travers de POCLAC afin d’évoquer les situations de chaque squad et de préparer au mieux les feedbacks effectués à la fin de chaque sprint.

 

Donner du sens et une structure à son travail

 

  • L’Orange Code

Des valeurs et une ligne de conduite

ING Direct agit selon un ensemble de règles appelé l’Orange Code. L’Orange Code incarne l’essence d’ING Direct, son âme véritable. L’Orange code est la somme de deux parties :

Les valeurs d’ING : qui sont l’action – Make it Happen – l’autonomie et la transparence

Les comportements d’ING qui sont sa façon de se distinguer des autres banques et de créer leur avantage comparatif.

Ces deux parties forment à elles deux la culture de l’entreprise. Pour ING, la culture d’entreprise est l’élément le plus important dans une transformation vers l’agilité. Le but est d’inculquer à tous les collaborateurs les comportements, à savoir le sentiment d’appartenance à l’entreprise, l’autonomisation, et l’orientation client, propices à la mise en œuvre du modèle agile. L’Orange Code fait ainsi figure de charte de bonne conduite qui permet surtout de se comporter de façon idéale pour répondre au mieux aux attentes de l’entreprise mais aussi des clients.

 

Concrètement, ça donne ça…

Un exemple particulièrement parlant est la three-week onboarding program, une nouvelle initiative, inspirée de Zappos qui permet de faire découvrir à chaque employé tous les rouages de l’entreprise en lui faisant passer une semaine, quel que soit son poste, au centre d’appels clients. Pendant cette semaine, le collaborateur est également invité à se déplacer dans les locaux d’ING afin d’y découvrir les espaces mais aussi les personnes qui y travaillent et ainsi de s’inspirer de la diversité.

 

Une nouvelle initiative fut également de mettre en œuvre la peer-to-peer hiring approach utilisée par Google. Les grands groupes ont généralement l’habitude d’engager des coûts faramineux dans des agences de recrutement ou des chasseurs de têtes afin de réaliser leur recherche de talents. Avec cette approche, ING Direct donne la possibilité à chaque collaborateur de parrainer une personne qu’il connait et qui, pour lui, correspondrait parfaitement aux valeurs de l’entreprise. C’est également intéressant de notifier que, grâce à cette méthode, les équipes d’ING Direct sont beaucoup plus diversifiées en termes de genres, de caractères et de talents qu’avant.

 

C’est enfin grâce à une nouvelle façon de communiquer que ING Direct souhaite faire valoir et développer sa culture d’entreprise. En effet, ING est en train de refaire tous ses bureaux afin de créer un campus Open Space qui permettra de faciliter les interactions entre chaque employé mais aussi avec toutes personnes extérieures à l’entreprise. Beaucoup d’espaces sont créés pour favoriser les réunions informelles et ainsi développer une nouvelle vision du travail collectif, se rapprochant plus du campus high tech que des bureaux traditionnels de banque. Tout le monde pourra visiter ce nouveau campus et y entrer : tout l’enjeu est dans la stimulation des équipes de travail, leur ouverture sur de nouveaux visages et donc de nouvelles perspectives.

 

  • Une structure nécessaire

Comment se prémunir des risques attenants à une structure agile ?

Quand nous évoquons en fin d’entretien les risques d’un tel système, le fait que dans un secteur aussi traditionnel que celui de la banque ou les mentalités ne sont pas forcément « prêtes » à de tels changements, Sebastiaan nous explique en effet les risques d’un tel système : aller trop loin dans cette démarche agile et ne pas donner de cadre aux leaders et aux collaborateurs paralyse plus que motive. C’est tout le but de l’Orange Code qui est aujourd’hui l’atout majeur de l’entreprise : inciter à adopter le bon comportement pour être en accord avec les valeurs de l’entreprise.

 

Nous nous rendons aussi compte lors de notre débriefing que seulement 70% des collaborateurs aux Pays-Bas sont affectés par cette transformation. Qu’en est-il des autres ? Serait-ce possible d’étendre l’agilité à toute la structure ? Ce sont des questions qui restent sans réponse et que nous aimerions approfondir.

 

Notre cerveau droit

 

  • A whole new mind !

L’intelligence émotionnelle au service de la créativité et de la compétitivité

Dans sa recherche permanente d’innovation, ING Direct s’inspire du livre de Daniel Pink, qui est d’ailleurs cité sur les très peu nombreux murs de leurs locaux : A whole new mind. Chaque fois qu’un nouveau projet voit le jour, les collaborateurs doivent se poser les questions suivantes avec l’aide des Agile Coach, Product Owner et Chapter Lead :

Peut-on le faire moins cher en Asie ? : Proposer le juste prix pour la proposition de valeur procurée au client.

Est-ce différenciant et de bonne qualité ? : Se distinguer des autres pour proposer quelque chose d’exclusif et de qualitatif.

Les robots peuvent-ils le faire plus vite ? : Développer les compétences digitales et humaines afin de maximiser le temps de travail.

C’est dans le cadre de cette troisième question que les Agile Coach d’ING Direct travaillent beaucoup sur les émotions et le développement du cerveau droit : l’hémisphère créatif et émotionnel du cerveau humain. Développer cette partie de l’encéphale favorise la créativité et a fortiori l’innovation sous toutes ses formes. Le développement du cerveau droit permet donc de se différencier et  d’agir positivement sur les deux questions précédentes. L’intelligence émotionnelle est donc un des piliers de l’Orange Code et de la transformation initiée par ING Direct.

 

En visitant les locaux avec Sebastiaan après notre entretien, nous découvrons un gigantesque tableau relatant chaque émotion ressentie par les employés, la façon de les gérer et d’arriver à la satisfaction finale. Malheureusement, nous n’avons pas pu prendre de photos…

 

En plus

 

L’agilité : quel impact sur le temps, les coûts, les compétences ?

Sebastiaan nous explique que dans le « old management », lorsqu’une mission naît, les managers fixent les compétences à réunir avant de démarrer la mission. Le temps et les coûts sont donc des facteurs fluctuants déterminés par les compétences requises au bon déroulement de la mission. Dans le modèle agile, c’est tout l’inverse : ce sont les coûts et le temps consacré au projet qui sont prédéfinis et donc fixes avant le début de la mission (les sprints chez ING) et ainsi les compétences vont varier au cours de la mission en fonction des besoins et performances de chacun.

 

Gérer le management à distance

Actuellement, ING direct tente d’unir les équipes aux Pays-Bas et en Belgique. Afin de créer une nouvelle cohésion commune, les tribes travaillent sur de nouveaux produits communs afin de synthétiser leurs connaissances autour d’un projet commun et faire évoluer leurs méthodes de travail passées.

 

ING Direct: un géant devenu agile
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