PME de service : profitez des atouts du contrôle de gestion opérationnel

Vous êtes dirigeant de PME de service ?

Vous considérez que le contrôle de gestion est une démarche de grande entreprise, que c’est cher et complexe, que ça n’a pas d’intérêt pour vous et vos équipes ?

Vous vous privez sans doute d’un outil essentiel pour développer sereinement votre entreprise et impliquer vos équipes sur les problématiques économiques !

#1 Contrôle de gestion en PME de service : pour quoi faire ?

Rares sont les entreprises de moins de 15M€ de CA qui adoptent une démarche structurée de contrôle de gestion. Celle-ci est réputée chère et complexe, les compétences sont difficiles à trouver et le bénéfice attendu est souvent flou… bref, on s’en remet généralement aux analyses fournies par l’expert-comptable pour y voir clair dans l’économie de l’entreprise. Avec un problème majeur : la comptabilité générale est très pertinente pour normer l’information historique, mais elle est inopérante pour la prise de décision et l’analyse prospective.

Définir les grands équilibres de l’entreprise, se projeter dans des scénarios économiques, cadrer la prise de décision opérationnelle, prendre le pouls de l’entreprise … sont les 4 attributions classiques du contrôle de gestion opérationnel. On est là au cœur des préoccupations du dirigeant, mais aussi très proche des opérations, car il s’agit d’apporter un « référentiel » économique dont se servent les commerciaux ou les responsables de projets au quotidien.

#2 Quelle démarche pour une mise en œuvre efficace ?

L’approche itérative est particulièrement structurante pour une PME de service, en ce sens qu’elle propose au management, à la finance et aux opérationnels une approche et un référentiel commun. On peut la résumer de façon simple par ce schéma (à adapter bien entendu en fonction de l’activité) :

 

 

Cette démarche peut paraître complexe (voire surdimensionnée) pour une PME, mais elle est en réalité relativement bornée et les efforts de mise en œuvre sont raisonnables à condition de respecter quelques points de passage déterminants.

#3 Simplicité et collaboration dans la mise en œuvre

Rester simple dans le modèle utilisé

Inutile de modéliser l’intégralité des flux de l’entreprise… en général 3 ou 4 indicateurs seulement permettent de donner une image fidèle (à défaut d’être complète) de la santé de l’entreprise. Il est malgré tout crucial que ces indicateurs soient équilibrés.

Par exemple, pour une entreprise du secteur du service (imaginons un bureau d’études) :

  • Carnet de commande
  • Marge directe / projet
  • Taux d’occupation des équipes (sur activités facturables)
  • Niveau des frais fixes (autres que salaires de production)

La modélisation et le suivi de ces 4 indicateurs est suffisant pour piloter et gérer l’entreprise.

Assurer cohérence et continuité à chacune des étapes du process itératif

Toute la force du modèle présenté est dans la déclinaison d’un même concept (les indicateurs) sur les différentes strates de l’entreprise. C’est ce qui permet de créer un langage commun concernant la santé économique de l’entreprise, entre opérations, finance et dirigeants.

Pour revenir sur l’exemple précédent, la déclinaison de l’indicateur « marge projet » pourrait être :

  • Scénarios de référence 

→ Production par activité * Marge moyenne par activité

  • Aide à l’exploitation

→ Template de calcul de marge / devis → cadrage des marges attendues par activité

→ Analyse des écarts marges attendues <> réalisées

  • Acquisition de données

→ Production par projet

→ Suivi des temps par projet & valorisation

  • Indicateurs de gestion

→ Déclinaison mensuelle / comparaison aux standards / analyse écarts prévu <> réalisé :

  • Sur l’entreprise
  • Par activité
  • Par projet
  • Par catégorie de collaborateur (junior, senior,…)

→ Réévaluation de la pertinence des scénarios (« forecasts »)

Utiliser des outils adaptés et peu contraignants

Une règle d’or lorsque l’on souhaite mettre en œuvre une démarche de contrôle de gestion est de perturber au minimum les process opérationnels. Pour y arriver, il est important de soigner particulièrement les outils d’acquisition de données de gestion. Il s’agit par exemple des applications de suivi des temps, de suivi de projets, d’élaboration de devis…

On peut préconiser notamment :

  • D’utiliser au maximum les outils existants… mieux vaut souvent investir dans le formatage et le traitement de données que de demander à vos consultants – opérateurs de se former à une nouvelle application de suivi de projet !
  • De choisir des applications Saas simples et ciblées plutôt que des produits élaborés ou développées en interne. Il existe aujourd’hui sur le marché des applicatifs de gestion Saas des produits pour à peu près toutes les problématiques, et à tous les prix. Il est donc payant d’investir un peu de temps en amont pour choisir le produit le plus adapté.

Un process collaboratif pour une appropriation maximale

Enfin, et peut-être surtout, implémenter un contrôle de gestion opérationnel demande de la collaboration à l’intérieur de l’entreprise.

En premier lieu dans la phase « projet », car l’objectif n’est pas seulement de construire une information pour la finance ou la direction, mais d’aboutir à un « langage économique » commun. D’où la nécessité de :

  • Pédagogie dans la présentation du modèle d’entreprise et des grands équilibres économiques
  • Co-construction dans l’élaboration des indicateurs, de façon à ce qu’ils soient partagés par l’ensemble de l’entreprise

Mais pour que la démarche soit réellement structurante, les modalités du partage d’informations et de l’animation sont aussi déterminantes. Il est par exemple préférable de proposer une publication en ligne de données interactives et ergonomiques (via Microsoft PowerBI par exemple) plutôt que d’envoyer un fichier excel. Et il est très recommandable d’organiser des sessions de discussions les plus ouvertes possibles pour atteindre une appropriation maximale des concepts.

 

En résumé, mettre en œuvre un contrôle de gestion opérationnel en PME est sans aucun doute une démarche impliquante pour l’ensemble de l’entreprise. Mais accessible à toutes à condition de rester simple et respectueuse des opérations. Et les bénéfices sur la qualité de la prise de décision, l’implication et la responsabilisation des collaborateurs sont réels !

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