Comment apprendre à ne pas expliquer à nos clients ce qu’ils doivent faire?

Chez Altman Partners, notre réflexion de tous les jours est de savoir comment avoir le plus d’impact chez les entreprises que nous accompagnons. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons choisi de travailler essentiellement avec des PME et ETI, où nous avons l’impression que notre action peut changer les choses profondément et durablement.

Mais comment justement être à même de le faire? Une idée habituellement admise à propos du « consultant » est que celui-ci arrive avec son expertise et explique aux dirigeants ce qu’ils doivent faire. Dans bien des cas d’ailleurs, les dirigeants sont soulagés de pouvoir s’appuyer sur une telle prétendue expertise de personnes qui au fond connaissent si peu leurs entreprises. La question qu’on peut alors se poser est si cette forme d’accompagnement est vraiment impactante pour le client et notamment sur le long-terme. Lui permet-il de prendre son destin en main sans avoir à faire appel régulièrement à de nouveaux conseils? L’exemple classique est celui de ces grandes entreprises qui nourrissent des hordes de consultants qui leur expliquent tous les 6 mois / 1 an qu’il faut lancer une nouvelle réorganisation ou une nouvelle stratégie.

A contre-courant de cette approche, nos interventions consistent à considérer que nous ne savons pas ce qui est bon pour l’entreprise, et que probablement le dirigeant seul ne le sait pas non plus. Autant que possible, nous essayons d’interroger le système pour comprendre comment il fonctionne et essayer d’y déceler les pistes à suivre dans notre accompagnement. Apprendre à être à l’écoute sans jugement ni idées préconçues et prendre conscience que bien souvent notre vision est obscurcie par nos croyances est alors un vrai travail. Il est tellement tentant de penser que l’on sait, d’affirmer son expertise et de forcer le changement là où cela est souvent contre-productif.

Ce dont on s’aperçoit par ailleurs en travaillant avec un groupe est que la meilleure façon de le faire évoluer n’est pas de lui expliquer quels sont ces problèmes et comment il doit évoluer mais bien de le mettre en position de les faire émerger. En tant qu’accompagnant, c’est alors souvent très surprenant de se rendre compte que le groupe a soit formulé un sujet que nous n’avions pas vu, soit l’a formulé d’une telle façon que cela lui permet non seulement d’en prendre conscience mais de pouvoir trouver les ressources de s’y confronter avec courage.

C’est ainsi que lors d’une de nos dernières interventions, nous avons vu le groupe passer progressivement (car cela demande du temps et de la confiance!) d’une posture « dites moi ce que je dois faire » à « nous avons les cartes en main pour redessiner notre fonctionnement commun ». C’est alors une grande joie de voir que le groupe n’a plus besoin de nous, ou si peu, pour avancer. On se place en retrait et on se met au service du groupe quand le besoin s’en fera sentir.

C’est une approche courageuse de l’accompagnement, qui met à nu mais on se rend bien compte que très souvent l’impact en sera plus profond et durable, et qu’il permettra au groupe à l’avenir d’être plus fort. Sommes-nous alors encore des consultants?

 

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