Relation entre rémunération et motivation des salariés

La lecture récente d’une discussion sur Linked’in posant la question du lien entre rémunération et performance a attiré notre attention sur ce sujet classique de l’entreprise !

L’idée communément partagée est que la rémunération, notamment sa part variable, est un facteur de motivation fort. En gros, celle-ci serait la carotte qui nous fait avancer et investir notre temps et énergie dans nos activités professionnelles. Ce lien est-il si évident ?

« Non » nous disent les spécialistes du comportement.

Frederick Herzberg, qui a prolongé les travaux du célèbre Abraham Maslow (pyramide de Maslow des besoins humains), propose de distinguer deux types de facteurs qui peuvent influer sur l’état de satisfaction du salarié : les « facteurs d’hygiène » (conditions de travail, sécurité, rémunération) et les « facteurs de motivation » (reconnaissance, responsabilité, dépassement de soi). Ces deux types de facteurs n’ont pas la même influence sur la motivation du salarié. Les facteurs d’hygiène sont nécessaires pour que le salarié ne soit pas démotivé, mais ils ne permettent pas d’obtenir sa motivation.  Seuls, les facteurs de motivation, qui correspondent au haut de la pyramide de Maslow, permettent de créer les conditions de motivation de l’individu. Or la rémunération n’en fait pas partie.

Ainsi un salaire trop faible (ou considéré comme tel par le salarié) serait une source d’insatisfaction très forte et pourrait entrainer le désengagement psychologique de la personne concernée. En revanche, à partir du moment ou le salaire est jugé suffisant par lui (par rapport à ses collègues ou aux normes dans sa profession), l’argent supplémentaire n’aurait qu’un impact très faible voire inexistant sur sa motivation.

Pourtant, nous avons tous rencontré autour de nous des personnes qui évoquent leur salaire lorsqu’elles sont questionnées sur les raisons de leur engagement. Alors que penser ?

Nous proposons l’hypothèse suivante : La motivation ne serait pas générée par la valeur de l’argent en tant que telle, mais par l’interprétation que le salarié fait du geste financier de son entreprise, autrement dit par le « message » que son augmentation de salaire ou sa prime véhicule pour lui. Par exemple, un commercial qui touche sa prime sur objectifs regarnit son compte en banque mais voit également la qualité de son travail validée par un « bravo, tu as réussi » implicite de son employeur. Or, cette deuxième dimension répond aux besoins de reconnaissance et de dépassement de soi (haut de la pyramide de Maslow) qui sont des facteurs de motivation bien plus puissants que l’argent, selon Herzberg.

Si on adhère à cette hypothèse, le regard porté sur l’efficacité du système de rémunération est profondément modifié. L’argent n’est plus une fin, mais un moyen. Le plus important ne serait pas la valeur absolue, mais le message implicite qui est transmis. Alors comment accompagner ce message et le rendre efficace ?

Là encore les spécialistes de l’entreprise et du comportement nous apportent des réponses intéressantes. En particulier, ceux qui se sont intéressés aux mécanismes de la motivation et de l’engagement (Isaac Getz, Ryan & Deci, Maurice Thévenet).

Leur vision est que l’entreprise ne peut pas générer la motivation mais peut construire les conditions qui permettent son émergence. Quelles sont ces principales conditions :

  • l’équité : être traité de manière équitable, réciproque et cohérente par son entreprise
  • l’autonomie : avoir la possibilité, au sein d’un cadre qui peut être très stricte, de prendre des initiatives et de s’approprier son action
  • la compétence : disposer d’un poste adapté à nos compétences, ni trop haut, ni trop bas

Notre sentiment est qu’un système de rémunération étudié au travers de ce prisme aura toutes les chances de produire l’engagement des salariés recherché.

Dès lors que le système de rémunération en place n’est pas notoirement en dessous des normes du secteur, l’enjeu du dirigeant devient de s’assurer que son système ne perturbe pas ces trois besoins primordiaux que sont l’équité, l’autonomie et la compétence.

Par exemple, payer deux salariés au même niveau alors que l’un des deux obtient de bien meilleurs résultats constitue un coup de canif majeur dans le contrat implicite qui veut que l’entreprise soit équitable avec ses salariés. Cette paresse managériale (pour le reprendre le terme très parlant de François Dupuis dans « Lost in Management ») n’est bonne ni pour celui qui performe et qui voit sa motivation baisser, ni pour le salarié moins performant qui n’est pas incité à se remettre en question et à « grandir ». L’entreprise dispose alors de deux choix pour sortir de ce piège :  s’assurer d’un système de rémunération différentié selon la performance ou conserver des rémunérations identiques mais dans ce cas ne pas tolérer des écarts trop grands de performance et exclure ceux qui ne sont pas à leur place.

J’ai, il y a quelques années, rencontré le dirigeant d’une grande SSII néerlandaise qui m’expliquait que les salaires de l’ensemble du personnel étaient diffusés sur l’intranet. L’entreprise avait pris cette décision surprenante (pour des français)  en considérant que chaque manager devait pouvoir justifier de la justesse de la rémunération qu’il octroyait à son collaborateur.

Notre conclusion est que l’idée selon laquelle donner plus d’argent à un salarié va accroître se motivation est tout simplement fausse.  Au delà d’un certain seuil, une fois que le salarié dispose des moyens de protéger, loger et nourrir sa famille, cette corrélation n’existe plus. En revanche, il est possible de créer les conditions de l’engagement des équipes en utilisant la rémunération, non pas comme une simple transaction, mais comme un système de validation et de reconnaissance de l’action du salarié. Pour avancer dans cette voie, il est surtout important d’identifier les failles dans le système, celles qui pourraient faire penser à certains salariés qu’ils ne sont pas traités équitablement ou qu’ils n’ont pas l’autonomie suffisante pour réaliser ce qu’on leur demande (et dont dépendrait leur rémunération). Nous invitons notre lecteur à s’intéresser à l’histoire de Favi, PME picarde du secteur automobile, qui a réussi à augmenter sa productivité industrielle en supprimant les primes (« Liberté & Cie » de Isaac Getz ou « Comment Un Petit Patron Naïf et Paresseux Innove » de Jean-François Zobrist).

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